在網(wǎng)絡經(jīng)濟的黃金時期,年輕的電子商務創(chuàng)業(yè)者們捧著大筆風險資金,盡情地譜寫著新經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)幻想曲。亞馬遜“先壯大,后贏利”的經(jīng)營哲學曾經(jīng)被無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者奉為進軍新經(jīng)濟的不二法門。在這種思想的指導下,為了贏得客戶,網(wǎng)站們花費巨額資金在電視臺的黃金時間播放廣告、贊助大型音樂會、不惜代價競相打折,有時甚至難以置信地將商品降價40%~50%出售。它們相信一旦自己在這場新經(jīng)濟的圈地運動中勝出,那時就能坐收豐厚得多的利潤。
創(chuàng)新互聯(lián)公司堅持“要么做到,要么別承諾”的工作理念,服務領域包括:成都網(wǎng)站制作、成都做網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、英文網(wǎng)站、手機端網(wǎng)站、網(wǎng)站推廣等服務,滿足客戶于互聯(lián)網(wǎng)時代的八步網(wǎng)站設計、移動媒體設計的需求,幫助企業(yè)找到有效的互聯(lián)網(wǎng)解決方案。努力成為您成熟可靠的網(wǎng)絡建設合作伙伴!這些耗資巨大的營銷活動在極短的時間內(nèi)為網(wǎng)上商店樹立了耀眼的形象,人們頌揚新經(jīng)濟的神奇魔力,嘆服年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)才華。但是,在一片欣欣向榮的背后卻是巨額的虧損。這種發(fā)展電子商務的方式幾乎就是燒錢的比賽,網(wǎng)站間競爭越激烈,燒錢的速度越快。
風險投資家不是技術(shù)狂熱者,更不是理想主義者,追求投資回報才是他們的根本目的。很快他們就從新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)者編織的美妙故事中清醒過來,電子商務網(wǎng)站持續(xù)的虧損令他們失去了耐心,許多投資人紛紛撤出資金或不再投入新的資金,使得大批靠風險投資建立起來的電子商務網(wǎng)站立刻陷入了困境。贏利成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前關系網(wǎng)站生死存亡的頭等大事。
降低運營成本
許多人認為,由于無需支付高昂的店面租金和雇用大量的人員,運作一個網(wǎng)上商店要比運作一個實體商店便宜,可以節(jié)省20%左右的費用。但同時,一個網(wǎng)上零售商要承擔比實體商店高得多的配送成本和市場營銷成本。為了提高配送效率,保證服務質(zhì)量,亞馬遜在美國本土興建了8個耗資巨大的大型配送中心,在海外則擁有151個配送中心,建設和運營這些配送中心的開支絕非小數(shù)目。而在市場營銷方面,網(wǎng)上商店要付出的代價就更高了。網(wǎng)上購物畢竟是一種全新的購物方式,為了吸引顧客到自己的站點上來購物,網(wǎng)上商店比起傳統(tǒng)商店來要搞更多的宣傳促銷活動。事實上,獲得客戶的成本已經(jīng)成為電子商務網(wǎng)站最主要的成本。IDG的調(diào)查結(jié)果顯示,美國很多新的電子商務網(wǎng)站獲得一個網(wǎng)上購物顧客的成本為80美元,而大多數(shù)電子商務網(wǎng)站的毛利只有5%左右,這就意味著一個顧客要買1600美元的商品才能持平營銷成本,更要用3~4年的時間才能把投向這個顧客的成本收回來。
電子商務在本質(zhì)上還是商務。從經(jīng)濟核算的角度來看,背負這么高的經(jīng)營成本,網(wǎng)上商店要達到贏虧平衡點必須經(jīng)歷很長的時間。在來自投資人的贏利壓力越來越大的情況下,緊縮開支、控制成本是電子商務網(wǎng)站走出死亡陰影的必由之路。時下刮遍電子商務網(wǎng)站的裁員風潮就是它們應對生存危機時所采取的一項悲壯舉動。在裁員的同時,電子商務網(wǎng)站還普遍在內(nèi)部推行嚴格的開支申報制度,從辦公、差旅、公關等細微處入手厲行節(jié)約,一改過去的那種奢華作風,力圖通過削減網(wǎng)站的日常運營費用來創(chuàng)造更多的利潤。
向傳統(tǒng)行業(yè)學習
面對一直居高不下的廣告開支,有的網(wǎng)站轉(zhuǎn)而采用成本較低但更有實效的廣告方案。美國一家專為20歲以下青少年提供服務的網(wǎng)站Alloy選擇每月向500名青少年郵寄商品目錄,而不是花500萬美元在AOL、YAHOO等門戶站點上建立鏈接。這種在今天這個網(wǎng)絡時代里顯得有些老套的做法卻收到了很好的效果,因為它的針對性很強,將Alloy的大名直接傳送到了目標客戶—青少年的家中。花巨額資金在電視、門戶站點上打廣告,雖然能在短時間內(nèi)營造很高的知名度,但就獲得的有效上網(wǎng)購物客戶數(shù)量看,這并不是最合算的選擇。與其漫無目標地撒錢,不如將寶貴的資金集中用在最有希望的潛在客戶身上,加強對這些人的宣傳攻勢,簡單地說,就是“錢要用在刀刃上”。
新經(jīng)濟企業(yè)最推崇的能力是學習的能力。能者為師,電子商務的弄潮兒們在學習新理念、新技術(shù)的同時,是不是也應當向傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)學習呢?事實上,網(wǎng)上商店一心要打倒的競爭對手—傳統(tǒng)的零售企業(yè)就有許多值得它們借鑒的寶貴經(jīng)驗。通過世界頭號零售王國沃爾瑪公司從一家小店發(fā)展到擁有遍布9個國家的4000多家連鎖店的成功案例,我們可以從中領略到成本控制在零售業(yè)競爭中的重要性。從山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)辦第一家沃爾瑪商店起至今,沃爾瑪公司一直奉行高效率、低成本的經(jīng)營哲學,堅持在管理、后勤、服務等各個環(huán)節(jié)壓縮開支。沃爾瑪公司的總部裝修十分簡樸,休息室就像長途運輸公司在公路沿途為司機設置的房間。而沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差時為了節(jié)省差旅費也常常合住一個房間。通過一系列增收節(jié)支措施,沃爾瑪成功地將運營成本控制在銷售額的2%以內(nèi),大大低于競爭對手5%的比例。因此,它能夠打出“天天平價”的旗號,讓利給消費者,贏得了廣闊的市場。1999財年,沃爾瑪向1億個顧客賣出1650億美元的商品,利潤接近54億美元,在全球企業(yè)利潤排行榜上穩(wěn)居前15名。
要生存就要贏利
網(wǎng)絡經(jīng)濟是先進生產(chǎn)力的代表,電子商務是未來社會的財富之源,但這不等于一家公司只要投身電子商務就能大發(fā)其財。年輕的創(chuàng)業(yè)者們捧著風險基金和通過IPO融來的錢,誤以為這就是他們時髦的商務模式帶來的利潤,殊不知他們離真正的贏利還遠得很。一個企業(yè)不經(jīng)過一次又一次地錘煉和磨礪,僅憑一個方案、一項技術(shù)就能飛速發(fā)展有如天方夜譚。這在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是不可能的,在新經(jīng)濟時代更是不可能的。一個企業(yè)憑借某項技術(shù)突破可能在一定的時間內(nèi)在市場上大出風頭,但是今天的市場競爭是如此激烈,技術(shù)進步是如此迅猛,隨時都有被淘汰的可能。因此,電子商務網(wǎng)站必須做好打持久戰(zhàn)的心理準備,努力培養(yǎng)自己抗御未來風險的能力。其中最關鍵的就是要建立一套可持續(xù)的資金運用策略,增收節(jié)支,努力讓花出去的每筆錢都收到應有的效果,為下一步的發(fā)展提供可靠的保障。
事實證明,“先壯大,后贏利”的思想是錯誤的。它是建立在投資人會慷慨地不停扔錢的幻想之上的,而投資人的真實性格在這次納斯達克股市震蕩中已經(jīng)表現(xiàn)得一清二楚了。不論是傳統(tǒng)企業(yè)也好,電子商務網(wǎng)站也好,自己不能贏利,生存都成問題,談何壯大?要生存就要贏利,要贏利歸根到底靠的還是扎扎實實的經(jīng)營和管理能力,靠的是硬功夫。
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文章題目:要贏利就要精打細算
文章起源:http://redsoil1982.com.cn/article46/cggohg.html
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