不管是企業(yè)固守在線下、做純電商或者是做o2o，生意的本質(zhì)是不會變的，企業(yè)需要將他們的產(chǎn)品賣給消費者，并且從中獲取利潤，讓企業(yè)得以不斷發(fā)展、成長。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶動了更多商業(yè)場景的流量挖掘，從線上到線下，又或者從線下到線上的產(chǎn)品形態(tài)。o2o這種模式將逐漸成為未來商業(yè)模式的主流，外賣、跑腿、叫車、電商等等商業(yè)模式已經(jīng)進入了人們?nèi)粘Ｉ畈⑿纬闪艘粋€個閉環(huán)，它同時也是商家與用戶新的“連接方式”

什么是o2o？

在說之前，先舉一個巨頭的例子：

在20年前的2000年，諾基亞(N0KIA)是一家擁有3030億歐元的手機巨頭，然而到2013年的9月，當這家企業(yè)被微軟收購時，微軟只花了54.4億歐元，不到2000年的18%。

這真是一個令人傷感的故事，作為一家擁有超過百年歷史的企業(yè)，在它的大部分生命周期內(nèi)，都是呈現(xiàn)正增長的，但是它的倒下僅僅只用了六年。有人形容諾基亞的衰亡用到一句話:“巨人倒下的時候，他的身體還是熱的”。這句話不能再貼切了，即便是在 iPhone推出后的兩三年中，諾基亞在智能手機市場上仍然有著舉足輕重的地位，E系列的直板全鍵盤手機曾經(jīng)引領(lǐng)了一個時代的潮流。

但時代的機會是留給創(chuàng)新者與創(chuàng)造者的。諾基亞的失敗有很多原因，其中很重要的一條就是缺乏迭代試錯的精神和能力。諾基亞的決策缺乏市場根基，完全由企業(yè)高層制定，即便是諾基亞的員工強烈要求進入Android環(huán)境，高管們?nèi)匀徊粸樗鶆?，堅定的?zhí)行單一 WindowsPhone平臺策略，而這正是導(dǎo)致諾基亞衰敗的直接因素。

在諾基亞身上，我們看到一個典型企業(yè)的傳統(tǒng)運營方法:先通過決策研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)的管理層去預(yù)測市場需求，根據(jù)預(yù)測的需求制定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品上市之后做對應(yīng)的營銷、銷售工作。

可以看到，在這個過程中，有兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：

1. 第一是如何定義產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品預(yù)測環(huán)節(jié)，用戶需求預(yù)測環(huán)節(jié)，能否更加準確。
2. 第二是用戶的獲取，如何擴大用戶數(shù)量，如何提升成交率。

這兩個問題才是020應(yīng)該去面對和解決的問題。

o2o這個詞本身并不難理解，online to offline其本意就是從線上到線下。

如果從廣義來看，你在咸魚上賣一件個人閑置的物品，也是屬于o2o的一種，它將你線下的實體商品，利用線上的銷售通路給賣出去了。如果將o2o從個人擴展到企業(yè)，這就是企業(yè)的一種商業(yè)模式了。

在傳統(tǒng)的零售、快消、日化、餐飲等等行業(yè)中，之前online，也就是線上的業(yè)務(wù)實際上非常少，線上銷售額能夠占據(jù)品牌整體銷售額10%的當屬鳳毛麟角，020更像是七八十年代的前蘇聯(lián)，輕重工業(yè)發(fā)展嚴重不平衡條腿粗一條腿細，在整個行業(yè)都是這樣一條腿走路的格局下，這自然不會有什么太大的影響。但是，一旦行業(yè)中出現(xiàn)了兩條腿平衡的角色，哪怕他兩條腿加起來都沒有傳統(tǒng)企業(yè)的一條大粗腿粗。由于平衡，他可以更快的響應(yīng)市場，更靈活的去實現(xiàn)營銷，也能夠真正走到他的客戶身邊，了解客戶的需求。

現(xiàn)在看來，對于o2o更加精準的定義就是將線下的散點消費行為采集到線上進行管理和消費，形成最后的客戶轉(zhuǎn)化。o2o的核心目標就是要將線下流量轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化成為直接收益，并利用線上的生態(tài)環(huán)境為線下實體賦能，完成最后的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

傳統(tǒng)企業(yè)自然也會感受到020所帶來的壓力，對于互聯(lián)網(wǎng)，一開始他們是排斥，之后是恐懼，再之后就是盲目的接納。

企業(yè)經(jīng)常在思考這么一個問題：我為什么需要花費大量的成本，去投資做線上，而實際上收獲更少的回報？而為什么一些以線上為核心的互聯(lián)網(wǎng)品牌，卻能夠?qū)崿F(xiàn)比我自身去做線上更低的成本和更高的回報？

傳統(tǒng)企業(yè)一方面在擔憂自身的市場不斷被侵蝕，另一方面又害怕自身左右互搏，進一步損害品牌的整體營收和發(fā)展。

對于很多企業(yè)來說，如何定義產(chǎn)品這個環(huán)節(jié)非常難以改變，不論是產(chǎn)品的決策流程還是供應(yīng)鏈管理，生命周期管理，它需要企業(yè)對于自身的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)都做出較大的調(diào)整，我們后面再討論這個問題。

比較容易實現(xiàn)的是第二個:如何獲取客戶，而獲取客戶又不外乎三點：

• 第一，客戶從哪里來；
• 第二，如何轉(zhuǎn)化他們；
• 第三，如何長期與他們保持連接。

這也正是020要去解決，并且可以解決的。

o2o的三個發(fā)展階段

實際上，自從互聯(lián)網(wǎng)進入中國開始，020在我們身邊就不斷發(fā)生，也不斷演化?；ヂ?lián)網(wǎng)從一開始是“大逆不道”、“不務(wù)正業(yè)”的代名成為現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)力的工具，并不是一蹴而就的過程，從企業(yè)的020發(fā)展上，我們明顯可以看到三個階段。

第一階段：互聯(lián)網(wǎng)絕緣體時代

這一階段諸如大賣場、日化、餐飲等實體都是將自己的促銷信息印制在紙質(zhì)的宣傳單上，通過郵寄、自取等方式分發(fā)到用戶手中，這種方式也是最為古老的方式。

現(xiàn)存這種方式最古老的證據(jù)是北宋年間“濟南劉家功夫針鋪”的銅板廣告，保存于中國歷史博物館，上面雕刻著“濟南劉家功夫針鋪”的標題，中間是白兔搗藥的圖案，于圖左右標注“認門前白兔兒為記”，下方則刻有說明商品質(zhì)地和銷售辦法的廣告文字：“收買上等鋼條，造功夫細針，不偷工，民便用，若被興販，別有加饒，請記白”，整個傳單標志、宣傳語、地點信息、商品品質(zhì)等一應(yīng)俱全，即便到了現(xiàn)代，傳單的印刷技術(shù)有了質(zhì)的飛躍，但本質(zhì)上仍然和千年之前的“劉家功夫針鋪”同出一轍。

這種方式的優(yōu)點是簡單直接，不需要用戶有任何學(xué)習(xí)成本，一張簡單的傳單就可以得到全部的促銷信息。然而，其缺點在當下也逐漸突出了劉家功夫針鋪的客戶可以只是濟南城中的達官與百姓，但現(xiàn)在在中國市場的企業(yè)，需要面對的是龐大的中國市場，印刷再精美的傳單，也需要在消費者手中才能發(fā)揮它的作用，才能給企業(yè)帶來新的用戶和新的營收。

這不僅不容易，而且成本不小，現(xiàn)有的傳單，每份有效發(fā)放價格甚至超過人民幣2元，對于客單價只有幾十元，甚至十幾元的快消、零售、食品等行業(yè)企業(yè)，這個成本過于高昂了。

第二階段：互聯(lián)網(wǎng)時代

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，同樣的一份傳單，在互聯(lián)網(wǎng)上進行傳播，傳播的面更加寬廣，同時傳播的成本更加低廉。比如利用大眾點評、美團、口碑這樣的平臺，企業(yè)甚至可以將一份優(yōu)惠券的成本控制到幾毛錢，有些行業(yè)中甚至可以控制幾分錢。和第一階段本質(zhì)相同，企業(yè)所傳播的都是優(yōu)惠券，不過通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)大大降低了這種營銷措施的成本。

然而，進化到第二階段并沒有消除優(yōu)惠券模式的本質(zhì)缺陷一一對券不對人。不論是否借助互聯(lián)網(wǎng)進行傳播，優(yōu)惠券確實是發(fā)到消費者手中，但企業(yè)核銷的并不是消費者本人，而是消費者手中的券。

也就是說，企業(yè)無法確定一名手持優(yōu)惠券的消費者是否曾經(jīng)購買過他們的商品，是否曾經(jīng)使用過他們的優(yōu)惠券，也無法確定他今后是否還有可能進行消費。同時，當新的優(yōu)惠信息需要傳遞時，企業(yè)也沒有合適的渠道可以傳播給他。企業(yè)的營銷，表面上是針對人，實際上卻是針對券。

企業(yè)要對此作出改變殊為不易，因為此時的營銷是基于中心化的平臺，企業(yè)發(fā)放的優(yōu)惠券都需要在大眾點評、美團等互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行，在這些平臺上，用戶的數(shù)據(jù)都被平臺商所把持，企業(yè)即便想要了解是誰對他們的產(chǎn)品感興趣，也往往有心無力。同時，中心化的高度集成也讓流量成本越來越昂貴，互聯(lián)網(wǎng)帶來的成本優(yōu)勢被逐漸蠶食。

第三階段：o2o互聯(lián)時代

為了改變這個現(xiàn)狀，第三階段出現(xiàn)了，這也是我們認為當前最為高效合理的o2o階段。其核心就是去中心化，從散點到散點，建立企業(yè)自身的o2o閉環(huán)。

怎么理解這點呢？

我們?nèi)匀灰砸粋€大型商超環(huán)境舉例個大型商超中往往會進駐大量的品牌，而品牌往往無力獨自獲取消費者，需要依托商超平臺。然而，所有的結(jié)賬環(huán)節(jié)均由商超統(tǒng)一進行。也就是說，品牌無法獲知是誰來查看了他們的柜臺，是誰對他們的商品感興趣，是誰購買了他們的商品。同樣，品牌也無法分析用戶對哪些商品更感興趣，用戶還關(guān)心了哪些競品……所有的一切數(shù)據(jù)，都是不透明的。

優(yōu)惠券的發(fā)放，同樣也被大型商超所壟斷，品牌的優(yōu)惠券一般都是印刷在商超的統(tǒng)一優(yōu)惠券冊上進行分發(fā)。而在這個過程中，品牌需要能夠直接與消費者建立聯(lián)系，同時又不能夠破壞既有的經(jīng)銷商體系。

這其中，核心就是將對物、對券的營銷轉(zhuǎn)變成為對人的營銷。這就需要o2o有開拓新客戶，維系老客戶的作用和能力。

o2o不會改變生意的本質(zhì)

不管是企業(yè)固守在線下、做純電商或者是做o2o，生意的本質(zhì)是不會變的，企業(yè)需要將他們的產(chǎn)品賣給消費者，并且從中獲取利潤，讓企業(yè)得以不斷發(fā)展、成長。不管用什么通路，企業(yè)需要用最低的營銷成本實現(xiàn)大的客戶轉(zhuǎn)化。

在這其中，不論是線上、線下還是o2o，三種方式都只是企業(yè)完成生意的手段罷了，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代中，企業(yè)會想盡一切辦法打通線下通路，而現(xiàn)在，企業(yè)要做的就是利用線上，利用增加的通路，更好拉升他們的生意。

對于傳統(tǒng)企業(yè)，提升營收的方法核心仍然是在“人”上，先拋開o2o來看，企業(yè)要實現(xiàn)這點不外乎三個手段:提升到店客戶數(shù)量、提升客單價、提升客戶轉(zhuǎn)化率。

前兩者，對于線下門店而言，實現(xiàn)難度頗高，客流數(shù)量和門店、柜臺所處的位置息息相關(guān)，運用營銷手段固然可以提升短期內(nèi)到店顧客數(shù)量，但很難持之以恒，客單價由于受到企業(yè)產(chǎn)品限制，在產(chǎn)品沒有太大變化的情況下，很難有所提升。

接下來的手段只剩下提升轉(zhuǎn)化率一條上了。企業(yè)從現(xiàn)在開始應(yīng)該考慮的問題是如何珍惜你的客源了，在客流量保持不變，甚至下降的行業(yè)大格局下，提升實際轉(zhuǎn)化的客戶數(shù)量，并且與老客戶之間建立起更加緊密的溝通聯(lián)系。

因此，o2o的核心就更好利用資源進行信息分發(fā)，提升固定客源的轉(zhuǎn)化效率。o2o并不會改變千年來的生意本質(zhì)，它要做的就是利用新的技術(shù)和手段，讓資源和用戶進行更有效連接，促進營銷效率。

本文題目：談?wù)刼2o的三個階段
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