saas，英文Software as a Service，中文直譯為軟件即服務(wù)，它是一種面向企業(yè)客戶，以在線租用模式提供軟件產(chǎn)品的服務(wù)。

saas與傳統(tǒng)軟件的大區(qū)別在于，前者通常是按年付費(fèi)租用的在線軟件服務(wù)，而后者通常是一次性買斷的部署于公司內(nèi)部的軟件產(chǎn)品。所以，這不僅僅是 “報(bào)價(jià)方式”上的區(qū)別，而是會對軟件公司的產(chǎn)品形態(tài)、銷售模式、服務(wù)模式、研發(fā)模式等各個(gè)方面帶來根本影響的。

這樣的影響，在美國確實(shí)成就了一批高增長的科技公司。作為saas的鼻祖，美國的Salesforce公司目前估值已達(dá)1400億美元，自上市以來，業(yè)績持續(xù)高速增長，頗有趕超傳統(tǒng)軟件巨頭SAP之勢。此外，還有Shopify、 ServiceNow、Zoom、Slack和Workday等諸多saas企業(yè)，成為近幾年來國際資本市場的明星。saas模式在美國已被廣泛接受，已上市的saas企業(yè)總市值超過了6500億美元。

看到了saas巨大的市場前景，2014年起，中國的投資人們開始投入大量資金給中國的新興saas企業(yè)?？晌迥赀^去了，除了個(gè)別依附于電商商城平臺的公司外，極少有saas企業(yè)能夠上市或被巨頭收購。

自2018年國內(nèi)資本寒冬開始，自身盈利能力較弱，又缺少融資的國內(nèi)saas企業(yè)，為了生存，不得不開始做出改變，包括改變他們曾經(jīng)自認(rèn)為比傳統(tǒng)軟件公司更勝一籌的產(chǎn)品和服務(wù)理念。今年以來，saas圈的CEO們，逐漸在下面一些觀點(diǎn)上達(dá)成了共識，并已經(jīng)在多次saas行業(yè)聚會或saas行業(yè)媒體中被反復(fù)闡述。

共識一：企業(yè)軟件不該免費(fèi)

為了快速占領(lǐng)市場，提供免費(fèi)版saas服務(wù)，是幾乎所有saas企業(yè)都在采取的運(yùn)營模式。但大量的免費(fèi)客戶，給saas企業(yè)帶來的只有虛假的繁榮，不僅掙不到錢，而付出的運(yùn)營成本卻成了saas企業(yè)的利潤黑洞。

共識二：做小公司沒有利潤

一方面，小公司資金實(shí)力不足，花錢非常慎重，客單價(jià)低，購買力弱;另一方面，小公司的整體信息化意識不夠強(qiáng)，看得多，買的少，執(zhí)行力差。與其鋪下去大量的營銷資源去發(fā)展小公司，不如去拓展中大型企業(yè)客戶。

共識三：需要強(qiáng)化定制開發(fā)

想服務(wù)中大型企業(yè)客戶，就免不了要根據(jù)客戶的個(gè)性化需求進(jìn)行定制開發(fā)，就不可能堅(jiān)持用現(xiàn)有的產(chǎn)品版本去服務(wù)不同的客戶。而絕大部分saas企業(yè)，并不具備馬上轉(zhuǎn)型為PaaS的能力，即無法擁有滿足靈活定制需求的，能夠與線上產(chǎn)品好融合的開發(fā)平臺。不過，定制開發(fā)也需要堅(jiān)持自己的原則，要能夠引導(dǎo)客戶的需求，與產(chǎn)品未來的規(guī)劃，是在同一方向上的，是能夠在后續(xù)的產(chǎn)品迭代中進(jìn)行整合的。而當(dāng)前的版本分叉，只是一種臨時(shí)的狀態(tài)，而不會造成永久性傷害。

共識四：需要強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)

想服務(wù)中大型企業(yè)客戶，就免不了強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)。在中大型企業(yè)客戶中，想引入一套產(chǎn)品，一般都是多角色溝通、長鏈條推進(jìn)，即使老板一言堂，大多也會征詢一下相關(guān)業(yè)務(wù)需求部門、采購部門和信息化部門的意見。而銷售團(tuán)隊(duì)免不了要與不同角色的人打交道。要向老板介紹案例、要向業(yè)務(wù)部門介紹功能、要向公司信息化人員介紹部署與運(yùn)維，還要會寫標(biāo)書以及與采購人員談判報(bào)價(jià)等。因此，銷售人員需要同時(shí)具備售前和商務(wù)的能力，能夠單兵作戰(zhàn)完成拓客。

共識五：需要強(qiáng)化客戶經(jīng)理

想服務(wù)中大型企業(yè)客戶，客戶成功經(jīng)理(縮寫CSM，這里簡稱客戶經(jīng)理)至關(guān)重要。拿單靠銷售，續(xù)約靠客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理要能夠向客戶提供全程的咨詢服務(wù)，指導(dǎo)客戶正確地使用產(chǎn)品，解決客戶在產(chǎn)品應(yīng)用中遇到的各種問題。

這些共識，實(shí)際都在傳達(dá)著一個(gè)意思，即saas企業(yè)，只有去專心做中大型企業(yè)客戶才有出路。而這就相當(dāng)于，花費(fèi)了五年的時(shí)間，國內(nèi)的整個(gè)saas領(lǐng)域，達(dá)成了回歸到傳統(tǒng)軟件公司甚至軟件外包公司經(jīng)營模式的共識。

但在創(chuàng)業(yè)之初，saas企業(yè)的中年創(chuàng)始人們，應(yīng)該都是在憧憬著如果做成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的saas產(chǎn)品，就不再需要天天寫標(biāo)書，不再需要天天看客戶眼色，不再需要天天被客戶的各種奇葩需求折磨得懷疑人生了。但結(jié)果到頭來，還是把自己的公司，做成了自己曾經(jīng)討厭的樣子。但有什么辦法呢?能活下來才是最重要的。

不過，傳統(tǒng)軟件公司和軟件外包公司也不要看笑話。saas企業(yè)，就是要來革企業(yè)軟件市場的命的，即便他們最理想的模式走不通，也仍具備很多優(yōu)勢：

第一：他們已有的標(biāo)準(zhǔn)化saas產(chǎn)品，本身已具備了非常靈活的技術(shù)架構(gòu)，且由于服務(wù)過海量的用戶，累積的軟件功能已經(jīng)非常豐富了，所以對于絕大部分中大型企業(yè)客戶來說，靠配置就能滿足他們90%以上的需求，而只需要投入少量時(shí)間和精力做那10%的新需求就夠了。

第二：他們的產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺，長期面向全國用戶提供在線服務(wù)，架構(gòu)的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的可用性以及用戶體驗(yàn)包括視覺效果，相比絕大多數(shù)傳統(tǒng)軟件公司和軟件外包公司的產(chǎn)品來說，都是有一定優(yōu)勢的。

第三：頂著互聯(lián)網(wǎng)公司的光環(huán)，saas企業(yè)開發(fā)人員的能力和水平，通常都會強(qiáng)于一般的傳統(tǒng)軟件公司和軟件外包公司。

基于以上原因，saas企業(yè)做中大型企業(yè)客戶的項(xiàng)目，很可能只需要花費(fèi)更少的時(shí)間，卻可以獲得更好的效果。

此外，saas企業(yè)，也并不會放棄面向小公司的標(biāo)準(zhǔn)化saas產(chǎn)品。雖然只服務(wù)小公司不賺錢，但在服務(wù)大公司的同時(shí)，以極低的運(yùn)營成本，滿足小公司自助式的企業(yè)軟件使用需求，一方面，可以不斷強(qiáng)化企業(yè)的品牌知名度，為接到大公司的項(xiàng)目攢人品;另一方面，也能提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。saas企業(yè)光靠小公司的單子活不下去了，可以抓住大客戶這根救命稻草，而如果大客戶的單子續(xù)不上了，也可以靠小公司的單子撐一下，這是那些只服務(wù)大客戶的傳統(tǒng)軟件公司和外包軟件公司并不具備的。

總之，單純的saas走不通了，為企業(yè)客戶提供軟件服務(wù)的這條路總是走得通的，反正saas企業(yè)就是要搶傳統(tǒng)軟件公司和軟件外包公司的市場，換個(gè)姿勢，繼續(xù)降維打擊就是了。

不過，有降維就有升維，國內(nèi)老牌的傳統(tǒng)軟件公司紛紛推出了云產(chǎn)品;同時(shí)，還有從更高文明切入到saas領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司?？梢灶A(yù)見的是，未來在企業(yè)軟件服務(wù)領(lǐng)域，將形成這樣三足鼎立之勢。

當(dāng)前文章：國內(nèi)SaaS企業(yè)終于活成了自己討厭的樣子!
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